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成本咨询咨询



产品介绍

作为管理会计领域的重要方面,成本管理咨询在元年实践中占有重要一席,十几年来,元年持续为一批企业提供了成本管理方面的咨询,有效改善企业成本管理,促进企业降本增效,从而确立竞争优势。作业成本法(activity based costing)简称ABC,这一成本计算方法能更准确地将各大服务部门的间接成本分配于其成本对象。

采取作业成本法的原因:

■ 服务业,材料已经不是成本最重要构成;

■ 制造业,人工成本持续提升;

■ 作业成本法向决策者强调大量的资源消耗其实并非与某一实体产品或劳务直接相关,而是在为众多品种的产品与劳务提供间接服务。

■ 作业成本法向决策者强调了成本计算的目的,不应该仅仅是简单地分配共同成本,而是应该着力于准确地计量为客户提供产品与劳务的成本,从而在此基础上做出更合理的决策。

元年携深厚的成本管理咨询积淀,<开发了作业成本管理信息系统,使元年不仅能够提供切实可行的成本管理改善方案,而且能够利用信息工具实现方案的落地。“咨询+软件”使元年成本管理咨询更具实效性。

建立作业成本管理体系

■  构建精细成本模型,准确定位成本增减原因;

■  为产品定价提供依据;

■  为企业内部结算提供依据;

■  为资源优化和流程改进提供依据。

培训内容

元年咨询的专家老师凭借多年的业内积累和项目经验,可为客户提供专业的成本培训,帮助客户更深的了解成本方面的相关问题。

服务内容

成本管理是以尽可能少的资源耗费获得产出的管理活动。元年咨询致力于为企业打造完善的成本管理体系,形成企业成本管理持续改善的长效机制。元年认为完善的成本管理体系包含三个要素:

■  有成本目标,且能够分解落实;

■  能够准确分析成本改善机会;

■  实现成本目标制定、监控、分析、考核的闭环管理。

为构建企业完善的成本管理体系,元年成本管理咨询提供如下服务:

1、测算标准成本,构建以标准成本为基础的预算模型

以标准成本为利器,企业在年度成本目标、月度成本计划制定等方面都有科学合理的依据,从而可为企业成本管理建立目标,以作业为基础测算的标准成本亦可对成本目标进行有效的分解。

2、构建作业成本管理体系

应用作业成本法构建精细化成本管理模型,不仅提供更为准确的成本核算信息,而且能够通过多维度的成本分析模型准确定位成本改善机会。为产品定价、内部结算、资源优化和流程改进提供重要依据。

3、编制成本管理制度与流程 

规范标准成本、成本预算、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核的内容、依据、方法及流程,构建成本管理的闭环管理体系,实现成本管理的常态化、科学化。

服务优势

元年提供无盲点咨询。最佳方案与最有效方案结合,项目价值与客户终身价值结合,适合企业发展的需要。战略咨询满足企业长远发展的需要,人力资源和组织管控咨询满足企业资源配置的需要,运营咨询满足企业高效运作的需要,信息化咨询满足企业管理落地的需要,财务咨询满足企业提升经营能力的需要。

项目案例

某运输物流集团是国资委所管理的一家大型国有企业,是中国物流市场上的领先企业之一。客户快运业务作为一个全新的业务,强调网络化运作,强调网络的整体运行效率,而不是单纯计较某地区或某线路的盈利能力,这就导致这个产品的成本结构和其它产品有很大的差异。如何对这样的产品进行成本控制,成为摆在业务管理者面前的重要问题。

一、物流企业成本管理难点

1.物流公司的运作需要一个庞大的服务网络支撑。现有的成本核算方法根本无法完成此项工作,成本回归变为了内部结算的难题。

2.高额的间接费用:目前间接成本分配实行的是平均分配做法,不能真实反映实际成本的归属,不利于企业对各网点绩效情况的考核。

3.产品复杂多样:因为产品的复杂性与多样性,快运企业需要进行多维赢利分析。现有的成本核算方法,产品成本无法计算出来,不利于产品的盈利差异性分析,影响到企业对客户、产品的管理。

4.服务外包程度很高,缺乏有效的成本信息支持。企业管理层不可能准确衡量外包与自有哪个对企业价值贡献更大,从而做出科学的决策。

5.价格对于成本的敏感系数大。

6.物流企业对线路规划有着很强的依赖性。现有的成本核算方法受到物流行业网络复杂的限制,只能简单核算某种产品的成本,对于产品在某条线路上的成本就束手无策了。这样的情况下,企业无法根据线路的成本信息,选择最优的路由方案,合理配置资源,实现企业的价值最大化。

二、主要做法

通过综合研究与分析,引入“作业成本法”是解决以上问题的合理方案。作业成本法是以作业为核心,以成本发生的过程为主线展开成本计算和作业管理的方法。注重因果的分配观解决了物流企业准确分配高额间接费用的需求,注重过程的分析观解决了物流企业串联分散的网点活动成本为某一成本对象承接成本的需求。

1、模型框架

将客户快运的成本费用归集为五大类:主营业务成本、管理费用、营业费用、操作费用和其它(包括财务费用、主营业务税金和营业外支出),费用归集的最小部门是站点(SC)。把这五类成本费用合理、准确地分配到产品中去。

2、定义各要素

定义科目:将客户快运的实际科目数据,分为营业费用、管理费用、操作费用等,与相应的资源对应。

定义资源类别:与科目对应,分为营业类资源、管理类资源、操作类资源等类别。

定义活动类别:对应资源的类别以及客户业务的实际情况,把活动分成综合管理、财务、销售市场、取货与配送等。

定义产品:从网络、项目、始发站、终点站、时限、运输方式等维度定义产品。

3、建立分配依据

第一步骤为建立科目与资源类别之间的匹配关系,第二步骤为确定科目余额分配到资源的依据。

资源与活动的对应关系:建立资源与活动的对应关系包含两层内涵,一层为匹配资源与活动;一层为确定资源消耗分配到不同活动所需要的比例,即确定资源动因,如时间比例。

活动与产品的对应关系:也包含两层内涵,一层为建立活动与产品之间的匹配关系;一层为确定活动成本分配到产品的依据,即确定活动动因,按照活动动因把活动的成本分配到产品,如提货重量或体积、货物数量等。

三、实现的效果

1.为企业提供多维度盈利分析

  使用作业成本法后,物流操作可以分解为取件、派件、操作、运输、仓储、接受查询与投诉、结算和拜访客户等不同的作业。由于不同作业有不同的动因,间接费用可以按照相关的动因得到线性地分配,成本分配的准确性有了保障。此外,各个网点和外协单位为项目、客户、路由提供的活动经组合后可得到相应维度的成本信息。基于此,企业的盈亏情况可以从多个角度进行透视。

2.为企业提供多维度成本测算

  引入作业成本法后,它可以很清晰地提示出作业成本与驱动因素之间的因果关系。成本测算对象的作业动因数量确定后,根据历史单位动因成本就可对未来成本进行推测。在为产品定价预测成本时,无论客户的需求如何变化,只要把客户的需求分解为相应的作业,即可预测出产品的成本。为优化路由而进行的成本测算同样如此。只要在公司网络可覆盖范围之内,确定了物流的起始地、中转地和目的地,不同路由的成本都可得到预测。这样一来,运营部门可以根据成本信息,结合其他方面的考虑选择最优的派送路径,节约成本,利用剩余的资源为企业创造更多的价值。  

3.为企业提供分支机构间的成本结算支持

  引入作业成本法后,各个作业点的成本可以按作业进行分解,以项目或路线为主线就可以把整个系统属于该项目或路线的成本归集起来。通过这种成本归集,把属于该产品的取货站点的成本、周转站点的成本和配送站点的成本加总在一起,形成了产品的完整成本。这解决了某一站点收取快运收入,而另外的站点承担快运成本的不合理现象,即解决了机构内部成本回归难的问题。同时,也对不同产品的盈利性分析提供了数据支持,帮助企业管理层对产品进行管理及市场决策。