《餐饮企业销售预测方法分析》-北京元年管理咨询 

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发布时间:2017-07-28

《餐饮企业销售预测方法分析》

赵女士赵女士


                                            

近几年,民族餐饮业发展迅速,火锅、中式快餐等连锁企业遍布大江南北,一些品牌知名度高、经济效益好的餐饮企业受到风险资本的密切关注,一批餐饮企业风险资本的引入掀起了一轮资本运作的高潮,如小肥羊在港股上市,联动投资和今日资本投资真功夫,乡村基引入红杉资本、海纳亚洲创投基金,同时也迎来了中国餐饮企业新的一轮爆发式成长。

餐饮企业在快速发展的同时,也面临着激烈的竞争,企业不得不从提高效率、控制成本、优化资源配置、提高服务质量等各个方面加强管理,也提高企业竞争力,实现企业的高效的、可持续的发展。在此种环境下,供应链在餐饮企业发展过程中的作用越来越重要,也成为很多餐饮企业快速发展的瓶颈,严重的制约了企业规模的扩张和壮大。而要解决餐饮企业的供应链管理问题,首要要解决供应链最前端需求信息的问题,也就是销售预测问题,只有有了准确的销售预测信息,提高了供应链起始信息流的输入,才能使得整个供应链高效率的运作和流转。

不同于制造企业普遍采用的对产成品预测方法,当前餐饮企业更多倾向于使用‘千元用量法’进行销售预测,即首先预测下个时间周期的总体销售额,再根据上一个时间周期每千元销售额下的各原料(或半成品)的用量,测算出所预测的总体销售额下的各原料(或半成品)的用量。

当前餐饮企业之所以多采用‘千元用量法’进行销售预测,主要以下三方面原因:

u 当前国内餐饮企业信息化水平普遍偏低,信息化对销售管理乃至整个供应链业务的支撑有限;

餐饮企业产品标准化难度大,产品BOM信息不准确,生产过程中原料耗用偏差大,难以准确的按照BOM用量进行生产;

u 餐饮企业销售前端从业人员存在计算机水平及业务理解能力偏低的情况,难以理解和掌握对产成品进行预测的方法的过程和要点。

然而,‘千元用量法’虽然简单易用,并被餐饮企业普遍接纳和采用,但该方法也存在着严重的弊端,主要有以下几方面:

u 通过总体销售额预测直接分解到原料,整个过程中缺乏对单个产成品的预测分析,难以体现出单个产成品的销售趋势,忽视了产品个性(产品生命周期、产品的季节波动性等),导致预测准确率不够准确;

u 该方法无法建立对产成品预测准确率的考核,使得在销售运营过程中,无法及时、有效的根据产成品的销售情况建立针对性的销售策略以避免缺货或库存积压情况;

u 该种粗犷式的预测方法难以建立物料损耗考核体系,无法使相关业务人员重视对物料损耗的控制,不利于产成品的标准化生产和成本控制。

鉴于‘千元用量法’在企业销售预测中存在的诸多弊端,笔者认为产成品预测法更适合于餐饮企业业务实际,即对各个产成品进行销售量预测,然后根据MRP等系统进行BOM分解,分解最终原材料。

产成品预测的步骤如下:

第一步:根据销售组织(餐厅)前几个时间周期的总体销售额数据及下一个时间周期的市场情况(餐厅周围的是否有大型活动、是否会出现新竞争对手等)预估,预测出下个时间周期的总体销售额;

第二步:根据销售组织前几个时间周期的各产品销售量数据计算出(或之前几个时间周期的数据加权平均)各产成品的初始预测值;

第三步:通过分析各产品历史销售趋势、季节因素、促销活动、新品上市计划等影响因素,对产成品销售预测进行调整,并将各产成品的销售额汇总后与之前的总体销售额进行对比并调整,使得二者保持一致;

第四步:对产成品预测值进行BOM分解,乘以标准损耗率,计算出各物料需求。

具体的业务流程如图1所示:

尽管当前餐饮企业尤其中餐产品标准化难度大,生产过程中原料耗用偏差大,对产成品进行预测难度高,但这也是国内餐饮企业急需完善的环节,同时通过实现对产成品的预测,建立物料标准损耗考核体系,又可以反过来推进产品的标准化程度,形成管理上的闭环。

通过采用产成品预测方法,一方面强化业务人员在进行销售预测过程中对各产成品销售趋势(产品的生命周期和产品季节影响性等)进行分析,提高预测的精度和准度;另一方面,通过建立产成品预测准确率和物料损耗率考核体系,实现对物料损耗及生产标准化的事前控制,进而提高标准化程度,较少额外物料浪费,提高企业的管理精细化程度和管理水平。

    运用产成品预测方法,建立以餐厅“餐厅——区域——子公司”三级的销售预测体系为需求的拉式供应链计划体系,并实行周预测、周采购制,达到疏通供应链信息流、降低库存、减少缺货,提高供应链运转效率的目的。

1、餐厅及区域分别独立进行长周期销售预测(产成品销售量预测),为子公司采购计划提供多维度的产成品预测参考;

 

子公司在对比分析各餐厅及各区域长周期销售预测汇总后,并进行调整,得出子公司的未来一周期的产成品销售量;根据标准BOM对上一步中的子公司的产成品销售量进行BOM分解,并根据标准损耗以及库存等数据计算出最终的订货量;然后报由上级相关领导(子公司采购部经理、子公司总经理)进行审核;

 

 

 

子公司采购计划编制过程示意图

 

2、通过餐厅每周四提报下一周短周期销售预测(下周每天的产成品销售量预测) ,为餐厅的自动补货、物流配送计划提供数据支持(用来计算餐厅的安全库存量、补货批量及补货计划)。

 

Ø 每天下班之前,餐厅经理对第二天餐厅各产品销售进行预测;

Ø 将产品销售预测进行BOM分解并进行物料需求计算,得到第二天的物料需求计划;

Ø 无论是未来的餐厅自动补货计划还是子公司采购计划,都需要获取到餐厅准确、及时的库存信息,所以每天营业停止后,需要对出库到后厨但当天未使用完的物料进行退料操作,以确保餐厅库存信息的准确性;

Ø 建立时段产品销售预测及产品需求预警机制;

Ø 时段销售预测主要参考前一时段销售数据、历史同时段销售数据,依据该销售预测制定加工计划并安排加工;

Ø 当小于安全库存时,餐厅班长发出产品需求预警,及时触发餐厅值班经理进行下一时段产品销售预测,以免出现断货现象。

子公司采购计划与前端餐厅及区域销售预测紧密结合,建立以前端销售预测为源头的拉式供应链计划体系,并通过相应节点的考核体系控制,提高采购计划的准确性,避免子公司仓库断货情况的发生;

采用周预测及周采购制,能够显著地提高库存周转率,减低库存积压;

建立从前端餐厅销售预测到采购计划再到最终餐厅实际销售及需求的相关考核体系,形成管理闭环,保证整个计划体系的有效执行和实施,提高整体供应链的管理水平。

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